На одной из встреч ты сказал фразу, которая мне очень сильно откликается: «Культура ест стратегию на завтрак». Поэтому первый вопрос: какой совет можешь дать руководителю юрдепартамента, который понимает, что у его команды есть проблемы с культурой — с ней невозможно двигаться дальше и развиваться? С чего ему или ей начать?
Этот вопрос для меня, наверное, до сих пор самый сложный.
Забегая вперёд: я считаю, что в этом случае у руководителя ничего не получится. С изменением корпоративной культуры не помогут ни официальные приказы, ни плакаты с ценностями, развешенные по всему офису. Руководители юрдепартаментов вынуждены работать с культурой юристов, которая естественно является прямым следствием культуры всей компании.
За 25 лет в карьере я убедился, что можно поменять практически всё, кроме корпоративной культуры. Я функционировал в самых разных компаниях и мой опыт руководства юрдепартаментами, который в среднем был по 5–7 лет в каждой компании, не позволял мне увидеть результаты моих попыток поменять культуру. Допускаю, что какие-то изменения возможно увидеть на более крупных отрезках времени в 10 лет и более.
Теоретически можно заменить в юрдепартаменте 30–50% ключевых сотрудников, наняв вместо них своих единомышленников. Например, такое возможно, если вы новый руководитель и понимаете, что сложившаяся культура не совпадает с вашими ценностями — на собеседовании вам продавали совсем другую историю. Но даже увольнения, боюсь, ничем не помогут. Культура всей корпорации всегда сильнее культуры юрдепартамента. В таких ситуациях явного mismatch нужно с самого начала чётко решить, готов ли ты надолго оставаться в культуре, которая не соответствует твоему видению.
Мне повезло с культурой в Авито — здесь благодатная почва для изменений и инноваций. В этих случаях капитан очевидность говорит, что всё равно руководителю нужно начинать развивать культуру с себя и самому следовать декларируемым ценностям.
Культура — большая работа, требующая в первую очередь усилий главы функции. Например, ты не можешь требовать от людей командной работы, если ты сам не командный человек. Это не командная работа, если ты берёшь результаты работы, лично их докладываешь «руководству», но «руководство» не знает твою команду и кто конкретно готовил документы. Или если ты применяешь принцип «разделяй и властвуй»: одному человеку даёшь одну информацию по проекту, а другому по этому же проекту другую информацию — чтобы проверить, как они будут выходить из ситуации.
Новому руководителю не помешает в первый день работы собрать команду и снять тревогу и неопределённость (как это сделал я, например): «Здравствуйте, я Саша Смирнов, я ценю в людях и в работе такие-то вещи. Если вам это откликается, то здорово, а если нет — будем решать, что делать дальше». Для меня открытость — это ключевое качество. Я считаю, что людям нужно максимально открыто рассказывать обо всём: что ты доволен или не доволен результатами конкретного человека, что нравится и не нравится.
Как ты работаешь с токсичными людьми — теми, у кого сильная экспертиза, но они отравляют команду и саботируют общие задачи? Что в твоём понимании «токсичность»?
«Токсичность» сейчас очень модное слово. Для меня токсичный человек — это тот, кто говорит и думает одно, а делает — другое. В этом смысле мне больше нравится слово «непорядочный».
Я давно для себя принял простое правило: если человек токсичный, я с ним прощаюсь — даже если он высокопрофессиональный и высокоэффективный. Для меня критичнее ценности и софт-скиллы человека, а не его харды. Важно не только что человек делает, но и как он это делает. С человеком можно работать, если у него провисает экспертиза, но он разделяет мои ценности и ценности команды. При желании и мотивации такой человек, естественно, доберёт недостающие знания.
Дело ещё в том, что, как правило, токсичный профессионал будет использовать свои сильные харды против команды. Он может на коротких отрезках показывать хороший результат, но в конце концов он всё равно принесёт больше вреда, чем пользы.
В одной из компаний, где я работал, была очень эффективная и профессиональная сотрудница. Она была в моём прямом подчинении. Первый год мы с ней работали душа в душу, а потом я стал замечать, что она сливает коллег. Например, она жаловалась мне на ошибки других коллег, но при этом никогда не говорила самим коллегам об этих ошибках. Были случаи утаивания и дозирования информации, в том числе для того, чтобы другой коллега потом в будущем точно ошибся, а она могла продемонстрировать его некомпетентность и слить потенциального конкурента. Через полтора года я окончательно убедился, что мы не сработаемся.
Как правило, токсичные люди искренне считают, что поступают правильно. Мол, что вы от меня хотите: я даю отличный результат, качественно работаю, а всё остальное — розовые сопли, которые не имеют отношения к делу.
Какой тренд в профессии тебя вдохновляет? (Может быть его вообще нет?)
Очень хороший вопрос, потому что у меня сто раз спрашивали, какие сейчас есть тренды. Твой вопрос хороший, потому что он именно о вдохновляющих трендах.
Окончание вопроса меня то ли зафреймило, то ли и правда нет ни одного вдохновляющего тренда. Меня точно не вдохновляют темы, которые сейчас все обсуждают, вроде искусственного интеллекта. Я не вижу у юристов каких-то прорывов в этой сфере.
Я могу всё-таки сказать, что меня вдохновляет. Это, кстати, относится к теме о том, что культура ест стратегию на завтрак. Меня вдохновляет, что в профессию приходят молодые ребята из поколения зумеров, которые лет на 20 меня младше. Они все очень талантливые, амбициозные и интересные личности. Меня вдохновляет, что эти люди в таких непростых условиях выбирают юриспруденцию как дело своей жизни. Я понимаю, что с этими ребятами мы сможем если не мир перевернуть, то точно юридическую профессию. Я ставлю себя на их место и задаю вопрос, выбрал бы я право, юриспруденцию сейчас. Мой ответ скорее отрицательный.
На мой взгляд, инновации в юрдепартаментах — это как R&D: результат не гарантирован, но чтобы выжить всё равно нужно постоянно что-то делать в этой области. Твоё мнение: какой процент ресурсов и бюджетов юрдепартаментов должен закладываться на инновации (и должен ли)?
Это очень хорошее сравнение с R&D в том смысле, что ничего не гарантировано, никто не знает, что получится, но это постоянно вкладываться в инновации просто надо.
Проекты по инновациям важны не столько ради конкретного результата, который мы можем продемонстировать себе и бизнесу (повышение эффективности, сокращение затрат, увеличение скорости), сколько ради развития команды, которая варится в собственном соку. Любой новый инструмент или решение с рынка — это стрессовый фактор, но в положительном смысле. Это именно тот стресс, который помогает людям профессионально расти. Оно важно, чтобы по итогу коллеги могли сказать: «Прикольно, мы всю жизнь делали так, а оказывается можно вообще по -другому».
Но есть огромная проблема с тем, что это закольцованная история. Мы должны получить бюджет, чтобы мы могли начать что-то тестировать, а уж тем более брать в промышленную эксплуатацию.
Юрдепартамент исторически ни в одной компании не является держателем значительного бюджета. Даже в Авито, где поощряются инновации, нет такого, что юрдепартаменту выделяется некий «карман», который руководитель может использовать по своему усмотрению, не отчитываться и не подтверждать, что конкретная инновация принесла, скажем, сокращение 2 FTE в перспективе 3 лет. Но я бы очень хотел, чтобы такая сумма у меня была и мы могли бы почаще брать новые решения в тест.
Повторюсь, это нужно исключительно, чтобы двигаться вперёд. Неважно, возьмём ли мы в итоге это решение на борт или нет. Сам факт тестирования и ознакомления с новыми практиками делает нас лучше. Здесь, кстати, спасибо Симплоеру. У нас с вами всегда честный диалог — мы с самого начала договариваемся, что можем не всё взять в продакшн. Но тестировать будем всегда. Я думаю, это взаимовыгодная история, которая обогащает и вас, и нас.
Сейчас все повально оптимизируют договорный процесс. Но мне кажется, что почти никогда команды не задумываются, в чём вообще ценность этого процесса. Пока что кажется, что есть несколько конкурирующих задач. И главная для всех — размазать ответственность: «Это не я один принял решение, а нас много. И всех не уволите». И бонусом некоторые параллельно пытаются не пропустить какую-то совсем серьёзную дичь. Но если копнуть глубже, то бизнесу нужно не это всё, а сама сделка и лучшие люди, которые помогут её побыстрее заключить.
Какую ценность в договорном процессе видишь ты?
Обожаю Симплоер за то, что вы задаёте экзистенциальные вопросы, которые ставят под сомнение существование значительной части юрфункции. Договорная функция — это в среднем 30% от всех юристов.
Я на 100% согласен, что согласование договоров — это какая-то сакральная история, какой-то фетиш, который не соответствует целям, для которых в реальности компании заключают договоры. Ценность процесса согласования содержится только в самом конце — когда договор должен быть подписан. Скажу больше: цель процесса согласования договора — в его (договора) исполнении. Бизнесу нужен не сам договор, и тем более не правки его текста в процессе согласования. Бизнесу нужно получить и отдать обещанное по договору.
Лет 10 назад я даже чуть-чуть пытался себя развеселить себя тем, что фантазировал: а что, если уволить всех юристов, которые занимаются согласованием договоров и зарезервировать бюджет, который тратится на их ФОТ. И потом, если по 1-2 заключённым сделкам придёт контрагент и скажет: «Что же вы такой плохой договор заключили, сейчас взыщу с вас 300% неустойки», то на тот зарезервированный бюджет нанять литигаторов. Я уверен, что с таким подходом любая компания экономила бы кучу денег.
Мой 25-летний опыт показывает, что суды возникают не из тех договоров, которые согласовала толпа юристов с огромным количеством замечаний и в которых в усмерть бились за каждую запятую. Суды обычно возникают по каким-то другим причинам. Люди иногда отмораживаются так, что даже идеально написанное условие умудряются толковать по -разному. Поэтому, возвращаясь к вопросу, ценность действительно только в том, что сделка должна быть подписана и исполнена.
Крамольная мысль для юриста, но я считаю, что мы когда-нибудь придём к тому, что компании вернутся к простым форматам договорённостей. Речь, конечно, не об архаичных концепциях вроде купеческого слова. Хотя мне кажется, что это была крутая парадигма — максимально простая договорённость даже по сложным сделкам.
Бизнесу нужна сделка, ему не нужен документ, который эту сделку оформляет со всеми классическими огромными условиями, правами и обязанностями сторон. Ни в одном договоре невозможно предусмотреть все каузы. Реальная жизнь богаче любого договора (и мы последние 3 года в этом убеждаемся каждый день). Договор должен быть максимально коротким — в формате term sheet на 1 страницу. И если рука тянется написать ещё 1 страницу, значит ты плохо договорился — иди и договаривайся ещё раз.
На практике так никогда не происходит. Чему я очень рад, ведь я юрист — нам нужно смотреть договоры.
Какой вклад в Авито ты успел внести с момента прихода в компанию?
В Авито я с конца 2023 года. То есть чуть больше года.
Я хочу начать с восхищения компанией, в которой я работаю. Авито — лучшая компания и у неё крутая история. По крайней мере, она лучшая из тех, где я работал. А я работал в 8 крупнейших компаниях России.
За 2024 мы сделали очень многое. Запустили серьёзную реструктуризацию юрфункции. Когда я пришёл, структура юрфункции представляла собой классическую пирамиду с двумя менеджерами наверху и руководителем функции. Хотя юрфункция в Авито достаточно крупная — когда я пришёл, было около 60 человек. Мне это показалось неэффективным.
Такая структура — проблема — по 2 причинам. Во-первых, мы так резко ограничивали карьерный рост ребят. Люди достаточно быстро упирались в стеклянные потолки. Во-вторых, это неэффективно с точки зрения принятия решений по значимым вопросам. Информация искажалась, пока она от линейного руководителя доходила до decision maker. Поэтому мне хотелось как можно больше подразделений вывести напрямую под себя. В итоге у меня появилось 6 прямых подчинённых.
Реструктуризация — не самое главное. Важнее (и это надо было в первую очередь назвать) — то, что мы впервые в истории Авито разработали функциональную стратегию. В феврале прошлого года мы съездили на стратегическую сессию в Сочи. Там 2 дня брейнстормили с ребятами уровня старших юристов и выше (всего около 25 человек). Мы попытались абстрагироваться от рутины и подумать, где мы хотим оказаться как юрфункция. Классическая стратегия — минимум 5 лет. Мы решили, что в условиях текущей волатильности и турбулентности достаточно 3 года.
Третья история — вырастили команду с 60 человек до 85. Это серьёзный рост и, скорее всего, он продолжится. В условиях этого роста нам удалось сохранить костяк команды и пропитать ценностями Авито новых ребят, которые к нам устроились. Это было непросто, потому что при быстром росте всегда есть риск размывания культурного кода.
У тебя на ланъярде написано Avito Legal 2.0. Какую стратегию в итоге определили? Каким будет Avito Legal 2.0?
Скажу больше. В конце 2025 мы решили, что будем думать над следующей стратегией. То, что мы определили сейчас — гигиенические задачи. Нужно будет думать, куда двигаться дальше, когда разберёмся с этим.
Мы определили 4 больших стратегических стрима. В рамках каждого стрима есть отдельные рабочие группы, у которых свои цели, задачи и показатели:
- Усиление партнёрства с бизнесом
- Оптимизация и автоматизация
- Управление знаниями
- Развитие бренда юристов Авито внутри компании и на рынке
Партнёрство с бизнесом. Это для нас главный стрим. Этот стрим — одна из причин, почему мы сделали реструктуризацию.
На стратсессии в Сочи мы начали с вопроса, какая у нас миссия, зачем мы нужны компании. В итоге миссию сформулировали так: юристы Авито обеспечивают безопасный рост компании.
Слова «безопасный рост» для нас важны, потому что Авито на протяжении многих лет растёт высокими темпами (как минимум, по выручке). Работать в поддерживающей функции растущей компании — это не то же самое, что работать в поддерживающей функции стагнирующей компании или компании, которая развивается меньшими темпами. Нужны разные навыки и разные майндсеты.
Мы ввели в структуру юрдепартамента правовых партнёров. В Авито юрфункция исторически никогда не была «классической», которая в основном работает запретительно — определяет риски, а потом самоустраняется от дальнейшей работы с ними. В Авито в этом смысле был хороший состав юристов, который разделял ценности партнёрства с бизнесом. Но при этом формально и организационно они не были правовыми партнёрами.
Для меня правовое партнёрство — история про одно окно, когда 1 человек отвечает за правовое сопровождение конкретного бизнес-юнита. Это не значит, что правовой партнёр делает всё своими руками — конкретные задачи он распределяет внутри команды. Правовой партнёр в первую очередь отвечает за коммуникацию с бизнес-юнитом.
Оптимизация и автоматизация. Я не могу сказать, что в Авито обнаружил большие зоны роста в области автоматизации или запросы. Связываю это с тем, что Авито — айти-компания и тут с самого начала всё было достаточно хорошо автоматизировано, культура трекинга задач в Джире была с самого основания.
В прошлом году появился лигал-опс. Сейчас основная задача данного стрима создание Avito Legal Hub: единого цифрового пространства, где бизнес может найти (с помощью чат-бота) ответы на вопросы, поставить задачи юристам, а юристы в свою очередь могут трекать свои задачи, искать (с помощью AI) по своей базе знаний и т. п. Моя голубая мечта: создание личного кабинета для бизнеса, чтобы в нём он мог видеть всё, что происходит с его задачами внутри юрфункции и управлять ими.
Управление знаниями. Юристы производят только один продукт — консультацию. Консультацией может быть, что угодно: согласование договора, письменная или устная консультация, участие во встрече и т. д. Это некое знание, которое юрист создаёт в моменте для решения конкретной бизнес-задачи.
Для меня критично, чтобы однажды произведённое знание потом переиспользовалось много раз и мы каждый раз не изобретали велосипед.
У нас есть база знаний в Конфлюэнс, но она по классике жанра не востребована ни у бизнеса, ни у юристов. Нужны дополнительные усилия, чтобы развивать это и поддерживать.
Развитие бренда юристов Авито. Ланъярд с надписью Avito Legal 2.0, который сейчас на мне, — один из артефактов нашего 4 стрима. Мы хотим активно рассказывать про юристов внутри компании и на рынке. В этой части у нас тоже большие планы.
Опиши себя 3 словами
Увлекающийся. Сомневающийся. Высокий.
Какой совет дал бы себе 15 лет назад?
Доверяй себе, ты делаешь всё правильно.
Какими принципами руководствуешься по жизни?
Я отвечу на этот вопрос через мои любимые афоризмы:
Делать, что должен и будет, что будет (Марк Аврелий).
Ora et labora (Молись и трудись) (Святой Бенедикт).
Доверяй себе. (Это не цитата, но отдельный принцип.)
Чему учишь своих детей? 3 навыка, идеи, которые хотелось бы воспитать в них?
Крутые вопросы! Я для себя в вопросе выше определил принцип «доверяй себе». Можно дополнить это — старайся ко всему подходить критически. К тому, что тебе говорят, что ты видишь, читаешь и ощущаешь. Чтобы дети всегда жили осознанно, а не рефлексами, автоматами, маркетинговыми парадигмами.
Второе — быть добрым с людьми. Мне важно воспитать детей так, чтобы они стали добрыми. (Вопрос, конечно, можно ли это воспитать.) Но я считаю, что доброта — самое важное качество человека.
Третье — поменьше сиди в гаджетах.
Что сейчас читаешь?
Для молодой аудитории зумеров и миллениалов я точно буду выглядеть олдом. Но я не боюсь этого.
Очень люблю Достоевского и Булгакова. В последнее время подсел на аудиокниги. Там важно, кто именно читает и у меня есть пул любимых чтецов. Сейчас дослушиваю «Бесов» Достоевского. И после этого начну переслушивать «Мастера и Маргариту» Булгакова. Меня эти книги очень вдохновляют — их язык, образы.
На бумаге читаю «Просто христианство» Клайва Льюиса. У меня сейчас такой период в жизни, когда интересует духовная литература.
3 любимых фильма и 3 любимых альбома
Опять-таки, это олдовость, но мне нравятся советские фильмы периода застоя. «Любовь и голуби» Меньшова, «Осенний марафон» Данелии. Ну, и чтобы разбавить артхаусом — «Солярис» Тарковского.
По альбомам. Мне одно время нравился альбом «Random Access Memories» Daft Punk. Я его до дыр заслушивал, это было просто открытие. Второй — чуть раньше написанный альбом — «Времена года» Вивальди. По третьему — даже не знаю, что можно назвать. Пусть будет «Земфира» Земфиры.
Больше о юридической эффективности — в телеграме Симплоера.