Переосмыслим задачи юриста


Опубликовано в аналитическом еженедельнике «Белорусский рынок» 23 мая 2016

Пока юристы меняются медленнее, чем бизнес, которому они помогают. И бизнесменов это все меньше устраивает.

Антон ВАШКЕВИЧ, управляющий партнер юридической компании «Симплоер»
Новый формат работы юридического отдела — это уже не прихоть, а производственная необходимость, позволяющая получить конкурентные преимущества. Такая же необходимость, как, например, отстроенная логистика или отлаженные продажи в компании.

ЧТО СЕЙЧАС?

Среднестатистический юрдепартамент сегодня — это экспертный центр, воспринимающий свой функционал как сугубо правовой анализ. Его продукт зачастую очень академичен, не готов к мгновенному встраиванию в бизнес-процессы, требует существенной адаптационной доработки. Часто решения бинарные: либо риск есть, пусть даже минимальный, что приводит к блокированию инициатив топ-мендежеров компании, либо риска нет совсем.

Отдельно следует обратить внимание на недружелюбность продуктов юрдепартамента для внутренних пользователей компании. Консультации и заключения зачастую большие по объемам, плохо структурированы, сложно написаны и в целом выглядят отталкивающе для менеджеров. Договоры — наборы клише, частично адаптированные под ситуацию. Тем, кто не обладает юридическим образованием, использовать их сложно, а юристам — приходится долго проверять. Системы документов редко используют общие платформы, не всегда легко согласуются между собой, сложно масштабируются.

Такая ситуация объясняется просто: классическое юридическое образование и сложившиеся годами подходы в работе не предполагают оценки юридического продукта с точки зрения пользовательского опыта (user experience), а сосредотачиваются исключительно на соответствии закону.

Под автоматизацией многие понимают электронную правовую базу и таблицы в экселе. Не особо озабочены оценкой эффективности юристов (KPI) и собственники компаний. В такой ситуации все более усиливается разрыв между ожиданиями бизнеса и продуктом, выдаваемым юридическими департаментами.

ЧТО НАДО ИЗМЕНИТЬ?

Но все не так безнадежно. Главная задача — перестроить формат юридического продукта. Сейчас он сгружает менеджменту преимущественно консультации вместе с коктейлем из аккуратных оговорок и обширного цитирования законов. Бизнес же хочет получать готовые решения и будет признателен своим юристам за ответ на вопрос «что делаем?», а не «что написано в законе?».

При этом предлагаемое юристами решение должно быть измеримым. Для этого необходимо понимать экономику своей компании, сделок и регулирования: что и сколько может стоить. Следует оценивать риски спорной ситуации, претензий и вероятность успешного оспаривания претензий либо нарушений контрагентом. Важно видеть не только потери, но и прибыльность. Например, нельзя допускать распространенной ситуации в переговорах, когда миллиардный контракт с 10-процентной маржинальностью блокируется юристами из-за риска потерять 2–3 миллиона (2–3 % от прибыли) с вероятностью менее 30 %.

Юристы должны ясно представлять, потребует ли их предложение изменений в бизнес-процессах и каких именно, совместим ли софт с планирующимися изменениями, нужно ли финдиректору увеличивать резервы по рискам и уточнять финансовую модель.

Полное исключение рисков без учета их пропорций — не самое сложное упражнение. Но оно нередко приносит существенно больше вреда, чем пользы. Лучше, когда юрист знает, что в договоре можно без серьезных потерь уступить контрагенту, чем, когда он до последнего доблестно отбивает крайне гипотетические ситуации.

Юридические команды должны помогать компании формировать свой риск-профиль и увязывать юридическую стратегию со стратегией развития.

КАК ДОСТИЧЬ ДЗЕНА?

От юрдепартамента мечты бизнес ждет результат, который требует на порядок больше усилий. При этом в долгосрочной перспективе усилия не должны привести к росту расходов на юристов и замедлению их работы.

Следовательно, чтобы улучшить маневренность, юридической команде нужно сосредоточиться на важном и попытаться снизить использование ресурсов на остальных направлениях.

Чтобы высвободить резервы, разумно начать с максимальной стандартизации, в первую очередь для документооборота. Это большая и осмысленная работа, требующая создания платформы, на которой по модульному принципу будет строиться договорная, корпоративная, внутренняя административная работа — системы отточенных шаблонов, стандартов, пакетов положений. При хорошо настроенной системе, даже без специального софта, юристы и менеджеры смогут в разы быстрее создавать документы, находить решения, контролировать обязательства, масштабировать работу.

Уже после отладки процессов можно думать о следующем логичном этапе — автоматизации юридической работы с документооборотом и согласованиями, управлением проектами, полномочиями и обязательствами, внутренней коммуникацией.

Поскольку рынок юридического софта только начинает формироваться, единого стандарта нет. Есть разные подходы: под задачи юристов адаптируется общекорпоративный софт, например, SAP, Oracle, 1C, Atlassian, либо используется специальный юридический софт на отдельных задачах (Thomson Reuters, продукты Право.ру), а порой программное обеспечение пишется на заказ с нуля.

При средних объемах юридической работы очень многие задачи вполне могут решаться на базе стандартных программных пакетов, если сотрудники обучены нужному функционалу.

Большие и серьезные команды используют не только информационные технологии, но и элементы проектного управления, например, Lean Six Sigma. Поэтому руководителям юрдепартаментов целесообразно оставаться в тренде не только юридической отрасли, но и лучших практик управления.

Поможет сэкономить ресурсы и правильно настроенная система управления знаниями (knowledge management). Она предполагает, что важная информация накапливается, не пропадает, используется повторно, и самое главное — остается в компании независимо от работников, которые могут забыть, заболеть или уволиться.

Наконец, хорошо подобранные пулы консультантов по разным вопросам и целый спектр альтернативных типов вознаграждения (alternative fees arrangements) помогают уже сейчас лучше контролировать расходы. Иногда жизнь упрощается, если есть стандартные требования к продукту внешних специалистов.
И, разумеется, чтобы понимать, в правильном ли направлении идут юристы, нужна постоянная обратная связь между ними и менеджерами.

Итак, меняться нужно. Постоянное улучшение сервиса — это не дополнительная опция, а новая реальность. И хотя изменения мало кто любит, именно они способны дать юристам новый источник для вдохновения. Строить внутри компании высокотехнологический юридический стартап, видеть большую картину и говорить с бизнесом на его языке — это вполне может стать работой мечты уже для нынешнего поколения юристов.

Антон Вашкевич
Опыт работы в сфере международного корпоративного структурирования, корпоративного права и M&A более 10 лет. Автор публикаций по вопросам российского и английского права.
с 2014 — Симплоер
2013–2014 — крупный инфраструктурный холдинг (30 000 работников), директор по правовым вопросам
2011–2013 — Goltsblat BLP (Корпоративное право / M&A)
2009–2011 — Пепеляев Групп (Корпоративное право / M&A)
2006–2009 — Hannes Snellman (Корпоративное право / M&A)
2004–2006 — юридическая фирма